04. Definizione di Project Management
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Indice
Definizione di Project Management
Definizione PMI
Definizione
Secondo il Project Management Institute (PMI), il project management corrisponde all’applicazione di conoscenze, capacita, strumenti e tecniche alle attivita di progetto per soddisfare i requisiti.
In pratica: gestire un progetto significa usare metodo, competenze e strumenti per portare il team da un bisogno iniziale a un risultato utile. Il punto centrale non e solo “fare attivita”, ma soddisfare requisiti collegati a obiettivi di business.
Esempio
Se un’azienda vuole installare un prodotto software standard, il project management serve a coordinare attivita, persone, tempi e controlli per arrivare a una soluzione funzionante e coerente con i requisiti richiesti.
Definizione di Wysocki
Definizione
Per Wysocki, il project management e un insieme di strumenti, templates e processi progettati per rispondere a domande operative sul progetto: quale situazione aziendale affronta, cosa bisogna fare, cosa si fara, come lo si fara, come si sapra di averlo fatto e quanto bene e stato fatto.
Wysocki propone anche una seconda definizione: il project management e un organized common-sense approach, cioe un approccio organizzato basato sul buon senso, con adeguato coinvolgimento del cliente per soddisfare i requisiti e fornire l’incremento di business value atteso.
In pratica: il project management non e una procedura rigida da applicare sempre nello stesso modo. L’approccio va adattato alla situazione specifica, soprattutto quando cambiano requisiti, obiettivi o conoscenza disponibile.
Note
Secondo Wysocki, la responsabilita della definizione del business value e del cliente, tramite la specifica dei requisiti. Il project manager e invece responsabile del soddisfacimento dei requisiti, che produce l’incremento di business value.
Le Domande del Project Management
Situazione aziendale
La prima domanda e: quale situazione aziendale affronta il progetto?
La situazione puo essere:
- un problema da risolvere;
- un’opportunita non ancora sfruttata.
Se si tratta di un problema, bisogna chiarire quale soluzione deve essere fornita. Se si tratta di un’opportunita, bisogna definire come si vuole coglierla.
Incertezza sul deliverable
In molte situazioni non e possibile definire con precisione la soluzione, cioe il deliverable, gia in fase di pianificazione. In questi casi serve un approccio che permetta di acquisire conoscenza in modo iterativo e scoprire progressivamente quale soluzione fornire.
Esempio: se si deve installare un software gia scelto, il deliverable e abbastanza chiaro. Se invece si vuole creare un nuovo prodotto innovativo, la soluzione finale potrebbe non essere nota all’inizio.
Cosa fare e come farlo
La seconda domanda e: cosa hai bisogno di fare?
Quando il deliverable e chiaramente definito, individuare le attivita puo essere piu semplice. Tuttavia, anche in progetti apparentemente chiari possono comparire problemi come nuove tecnologie, risorse insufficienti o vincoli organizzativi.
La terza domanda e: cosa farai?
Una volta definiti scope e deliverable, il contenuto del lavoro deriva da queste scelte. Il riferimento puo essere il Project Overview Statement (POS) oppure un documento alternativo, come il Project Charter.
La quarta domanda e: come lo farai?
La risposta deve includere:
- l’approccio di progetto scelto;
- il piano dettagliato delle attivita necessarie per raggiungere gli obiettivi indicati nel POS.
Idea chiave
Non basta sapere cosa ottenere. Bisogna anche scegliere un approccio coerente con il livello di incertezza del progetto.
Valutare il risultato
La quinta domanda e: come saprai che lo hai fatto?
Il deliverable soddisfa i criteri di successo se produce business value. Le slide indicano tre forme principali:
- Increased Revenue: aumento del fatturato o dei margini;
- Avoided Cost: riduzione dei costi;
- Improved Service: miglioramento del livello di servizio.
Misurabilita
Le componenti del business value dovrebbero essere espresse in modo quantitativo e misurabile, ad esempio aumentare il fatturato del 5%, ridurre i costi del 4% o ridurre i tempi di attesa di un giorno.
La sesta domanda e: quanto bene lo hai fatto?
Qui entra in gioco l’analisi retrospettiva, fondamentale per il miglioramento continuo dell’organizzazione. Bisogna chiedersi quanto i deliverable abbiano soddisfatto i criteri di successo, quale sia stata la performance del team, se l’approccio scelto abbia funzionato e quale lezione sia utile per progetti o iterazioni future.
Requisiti e Business Value
Definizione IEEE
Definizione
Secondo IEEE Std 610.12, un requisito e una condizione o capacita necessaria a uno stakeholder per risolvere un problema o raggiungere un obiettivo; oppure una condizione o capacita che un sistema deve possedere per soddisfare un contratto, standard, specifica o documento imposto formalmente.
La definizione IEEE distingue due prospettive:
- lato scope, cioe il bisogno dell’utente o stakeholder;
- lato solution, cioe cio che il sistema deve rispettare o possedere.
Include anche la rappresentazione documentata di tale condizione o capacita. La stessa definizione e indicata anche dall’International Institute of Business Analysis (IIBA) nel BABOK.
Definizione Wysocki
Definizione
Per Wysocki, un requisito e uno stato finale desiderato la cui integrazione con successo nella soluzione fornisce all’organizzazione un aumento specifico e misurabile di business value.
Questa definizione e utile perche collega direttamente i requisiti al valore prodotto. Non tutti i dettagli richiesti diventano automaticamente requisiti centrali: contano soprattutto quelli che contribuiscono al business value.
Secondo le slide, questa definizione:
- riduce il numero dei requisiti da decine o centinaia a circa 6-8;
- ammette che molti requisiti si completano iterando il processo;
- limita la ricerca della soluzione alle alternative che forniscono sufficiente business value;
- consente un uso migliore di risorse limitate come denaro, tempo e personale;
- e una working definition, cioe una definizione operativa.
Note
L’idea importante e che un requisito non e solo una descrizione tecnica: e un risultato desiderato che deve produrre valore misurabile.
Project Management Life Cycle
I cinque gruppi di processi
Definizione
Un Project Management Life Cycle Model (PMLC Model) modella il ciclo di vita della gestione del progetto tramite una sequenza di processi raggruppati in cinque gruppi.
I cinque gruppi sono:
- Initiating/Scoping: definizione dell’ambito del progetto;
- Planning: pianificazione;
- Launching/Execution: avvio ed esecuzione del progetto;
- Monitoring & Controlling: monitoraggio e controllo;
- Closing: chiusura del progetto.
Questi gruppi contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi del progetto e devono comparire almeno una volta nella sequenza. Alcuni gruppi possono essere ripetuti piu volte.
In pratica: anche un progetto molto incerto deve essere avviato, pianificato, eseguito, monitorato e chiuso. Quello che cambia e quante volte si ripetono questi blocchi e con quanto dettaglio si pianifica in anticipo.
Tipi di progetto
Le slide classificano i progetti considerando chiarezza di goal e solution:
- TPM - Traditional Project Management: goal chiaro e solution chiara;
- APM - Agile Project Management: goal chiaro e solution non chiara;
- xPM - Extreme Project Management: goal non chiaro e solution non chiara;
- MPx - Emertxe Project Management: goal non chiaro e solution chiara.
Esempi dalle slide
TPM: installare un prodotto software standard.
APM: realizzare un sistema di e-commerce.
xPM: realizzare un nuovo prodotto innovativo.
MPx: trovare un impiego per una nuova tecnologia sviluppata.
Modelli PMLC
Linear
Definizione
Il modello Linear segue una sequenza lineare dei gruppi di processo: scope, plan, launch, monitor & control, close project.
Si usa quando soluzione e requisiti sono chiaramente definiti, non sono previste modifiche rilevanti dello scope e il progetto e di routine o ripetitivo.
In pratica: e adatto quando si conosce bene cosa fare e come farlo. L’uso di template consolidati aiuta perche il progetto assomiglia a lavori gia affrontati.
Incremental
Definizione
Il modello Incremental equivale a un approccio lineare ripetuto per incrementi, con consegna di business value presto e spesso.
Rispetto al Linear, fornisce piu flessibilita perche il valore non arriva solo alla fine del progetto. Ogni incremento ha una propria sequenza di lancio, monitoraggio e chiusura.
Esempio
Invece di rilasciare tutto un sistema alla fine, si possono consegnare parti utilizzabili in piu incrementi, pur mantenendo una bassa probabilita di modifiche allo scope.
Iterative
Definizione
Il modello Iterative e indicato quando l’obiettivo e noto e stabile, ma i requisiti sono instabili o incompleti.
Si apprende mentre si implementa. Ogni iterazione permette di approfondire la conoscenza dei bisogni del committente e di correggere progressivamente la direzione.
In pratica: il team non aspetta di conoscere tutto perfettamente prima di iniziare. Lavora per cicli, impara dal risultato e aggiorna la comprensione dei requisiti.
Adaptive
Definizione
Il modello Adaptive si usa quando l’obiettivo e noto, ma la soluzione non e nota.
La soluzione e fortemente influenzata dai cambiamenti attesi. Questo modello e indicato per progetti di sviluppo di nuovi prodotti o di miglioramento dei processi.
Cambiamento atteso
Nel modello Adaptive il cambiamento non e un’eccezione da evitare, ma una condizione prevista. Per questo la pianificazione tende a diventare piu just-in-time.
Extreme
Definizione
Il modello Extreme e indicato quando non sono conosciuti ne l’obiettivo ne la soluzione.
Attraverso iterazioni successive si converge alla definizione dell’obiettivo e della soluzione. Le slide indicano questo approccio come tipico dei progetti di ricerca e sviluppo.
In pratica: si parte con alta incertezza. Il valore del progetto dipende dalla capacita di esplorare, apprendere e decidere progressivamente se esiste una direzione utile.
Scelta del Best-Fit PMLC Model
Tutti i modelli PMLC condividono alcune caratteristiche:
- usano tutti e cinque i gruppi di processi;
- iniziano con lo Scoping Process Group;
- finiscono con il Closing Process Group.
Le differenze emergono rispetto al grado di incertezza della soluzione. L’ordine naturale indicato dalle slide e: Linear, Incremental, Iterative, Adaptive, Extreme.
Note
All’aumentare dell’incertezza sulla soluzione, aumenta il numero di gruppi di processi da ripetere, la pianificazione completa tradizionale viene sostituita da pianificazione just-in-time, il risk management diventa piu significativo e cresce il bisogno di coinvolgere direttamente il cliente.
La scelta del modello non e quindi una preferenza astratta. Dipende da quanto sono chiari obiettivo, requisiti e soluzione, e da quanto cambiamento ci si aspetta durante il progetto.
Ruolo del Project Manager
Definizione
Il project manager e la persona incaricata dall’organizzazione di guidare il team responsabile del raggiungimento degli obiettivi del progetto.
Il ruolo del project manager e distinto da quello del functional manager e dell’operations manager. A seconda della struttura organizzativa, puo dipendere da manager funzionali oppure da program o portfolio manager responsabili dei progetti a livello aziendale.
Il project manager collabora con altri ruoli, come business analyst, quality assurance manager, architetti ed esperti di dominio. Ha inoltre la responsabilita di soddisfare i bisogni del team e degli individui rispetto alle attivita di progetto.
Note
Il project management e una disciplina fondamentale per perseguire la strategia aziendale. Il project manager diventa quindi il collegamento tra il team e i vertici aziendali che governano la strategia.
Competenze secondo PMBOK
Secondo PMBOK, per gestire efficacemente ed efficientemente un progetto, il project manager deve possedere tre caratteristiche:
- Knowledge: conosce il project management;
- Performance: sa applicare la conoscenza del project management;
- Personal: sa come comportarsi durante il progetto, gestendo relazioni interpersonali e soft skill necessarie per guidare il team.
In pratica: sapere la teoria non basta. Il project manager deve trasformare la conoscenza in azione e mantenere comportamenti efficaci nelle relazioni con persone e organizzazione.
Skill interpersonali
Le slide indicano questi skill interpersonali principali:
- leadership;
- team building;
- motivazione;
- comunicazione;
- capacita di influenzare;
- capacita decisionale;
- consapevolezza politica e culturale;
- negoziazione;
- gestione dei conflitti;
- coaching.
Da ricordare
Il project manager non gestisce solo piani e documenti: guida persone, facilita decisioni e collega il lavoro del team agli obiettivi strategici dell’organizzazione.
Prossimi Argomenti
Continueremo con:
- Modulo 05 - approfondimento dei processi di Project Management e della loro applicazione operativa.