Definizione di Progetto
Slide PDF: 3 - Definizione di Progetto - Ver.3.7
Indice
Project Management Body of Knowledge
PMBOK come standard
Definizione
Il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e uno standard riconosciuto per la professione del project manager.
Uno standard e un documento formale che descrive norme, metodi, processi e pratiche consolidate.
La Guida PMBOK fornisce linee guida per gestire singoli progetti e promuove un vocabolario comune nella professione di project manager.
In pratica: PMBOK non e un metodo rigido da applicare sempre nello stesso modo, ma un riferimento condiviso di buone pratiche.
Note
Il corso si concentra su PMBOK, edizione 6, pur riconoscendo alternative come PRINCE2 e approcci Agile come Scrum e Kanban.
Buona prassi e adattamento
La Guida PMBOK identifica il sottoinsieme del corpo di conoscenze del project management generalmente riconosciuto come buona prassi.
Generalmente riconosciuto significa che le conoscenze e le pratiche sono applicabili alla maggior parte dei progetti e che vi e consenso sul loro valore e sulla loro utilita.
Buona prassi significa che vi e accordo sul fatto che tali conoscenze possano incrementare le possibilita di successo su un’ampia gamma di progetti.
Non applicare meccanicamente
Il corpo di conoscenze non deve essere applicato in modo uniforme a tutti i progetti: deve essere adattato allo specifico progetto.
PMBOK e un riferimento base: non e completo ne esaustivo.
Definizione di Progetto
Definizione PMBOK
Definizione
Un progetto e un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un altro risultato con caratteristiche di unicita.
La natura temporanea indica che il progetto ha un inizio e una fine definiti.
La fine si raggiunge quando:
- sono stati ottenuti gli obiettivi del progetto;
- il progetto termina perche non si riesce a raggiungere tali obiettivi;
- il progetto termina perche non sussiste piu l’esigenza che lo aveva generato.
Note
Temporaneo non significa necessariamente breve. Inoltre, la temporaneita riguarda il progetto, non necessariamente il prodotto, servizio o risultato creato.
La maggior parte dei progetti crea un risultato durevole nel tempo.
Progetto vs Attivita Operativa
Definizione
Un’attivita operativa e un impegno di lavoro continuo che generalmente corrisponde a un processo ripetitivo, eseguito secondo procedure esistenti in un’organizzazione.
Un progetto crea un risultato unico. Un’attivita operativa, invece, segue processi aziendali predefiniti e ripetitivi.
Attivita di progetto: lavoro con caratteristiche di unicita, inserito in un processo anch’esso unico e specifico del progetto.
Attivita operativa: lavoro continuativo, ripetibile, gia regolato da procedure aziendali.
Automobile
Progettare una nuova automobile, l’impianto di produzione o il servizio di assistenza clienti richiede un progetto. Produrre ogni auto, consegnarla al cliente o fornire ricambi sono invece processi aziendali operativi.
Ristorante
Realizzare un nuovo ristorante, la cucina, il sistema di prenotazione o il servizio take-away richiede un progetto. Raccogliere ordini, preparare portate e gestire prenotazioni sono attivita operative. Aggiornare il menu con opzioni gia definite e operativo; inserire nuove portate puo richiedere un progetto.
Alcuni approcci possono combinare Operations e Development, come nel caso di DevOps.
Definizione di Wysocki
Definizione
Per Wysocki, un progetto e una sequenza unica, complessa e connessa di attivita che hanno un obiettivo e devono essere completate rispettando specifiche e vincoli di tempo e budget.
Questa definizione mette in evidenza:
- unicita della sequenza di attivita;
- complessita e connessione tra attivita;
- presenza di un obiettivo;
- vincoli di specifiche, tempo e budget.
Punto essenziale
Rispettare specifiche, tempo e budget non basta se il risultato finale non soddisfa il cliente.
Per questo, nel corso viene introdotto il concetto di business value.
Business value
Il business value e il valore percepito dal destinatario del prodotto, servizio o risultato creato dal progetto.
Definizione di Wysocki focalizzata sul business value:
Definizione focalizzata sul valore
Un progetto e una sequenza finita di attivita dipendenti tra loro, il cui completamento con successo si traduce nella fornitura del business value atteso.
Risultati di un Progetto
Un progetto puo creare:
- un prodotto finito o un componente di un altro prodotto;
- un servizio o cio che serve per effettuare un servizio;
- una nuova versione migliorata di un prodotto o servizio esistente;
- conoscenza, come in un progetto di ricerca;
- cambiamenti o miglioramenti organizzativi;
- un nuovo sistema informativo o un suo aggiornamento;
- un edificio, impianto industriale o infrastruttura.
Example
Un progetto puo ridurre difetti presenti in un prodotto, aggiungere funzionalita, definire una funzione aziendale di supporto oppure svolgere ricerca per creare un brevetto o una pubblicazione scientifica.
Programma e Portfolio
Programma
Definizione
Un programma e un insieme di progetti correlati, gestiti in modo coordinato per ottenere benefici e controllo non possibili nella gestione individuale dei singoli progetti.
I progetti di un programma sono collegati da un risultato comune o da una specifica caratteristica comune.
Example
Il Programma Apollo e citato come esempio di programma composto da progetti collegati verso un risultato comune: portare il primo uomo sulla Luna.
Il program management consiste nella gestione centralizzata e coordinata dei progetti di un programma per raggiungere obiettivi e benefici strategici.
Si concentra sulle interdipendenze tra progetti, ad esempio:
- risolvere vincoli sulle risorse e conflitti tra progetti dello stesso programma;
- allineare la direzione organizzativa o strategica che influenza obiettivi di progetti e programma;
- gestire il cambiamento dentro una governance condivisa.
Portfolio
Definizione
Un portfolio e un insieme di progetti o programmi raggruppati per facilitare la gestione efficace ed efficiente del lavoro complessivo e raggiungere gli obiettivi strategici dell’azienda.
I progetti e programmi di un portfolio non devono essere necessariamente interdipendenti o direttamente collegati.
Possono appartenere allo stesso portfolio:
- progetti assegnati alla stessa business unit;
- progetti di sviluppo nuovi prodotti o Ricerca & Sviluppo;
- progetti di miglioramento dei processi aziendali;
- progetti assegnati alle stesse risorse;
- progetti con lo stesso budget.
Differenza Operativa
Criterio pratico
Se i progetti sono legati da un risultato comune o da forti interdipendenze, si parla di programma. Se condividono solo cliente, fornitore, tecnologia o risorsa, si gestiscono come portfolio.
Progetti e Strategia
I progetti sono spesso usati per realizzare concretamente il piano strategico di un’organizzazione.
Un progetto puo essere autorizzato per ragioni strategiche come:
- richiesta del mercato;
- richiesta di un cliente;
- opportunita o esigenze aziendali;
- progresso tecnologico;
- requisiti legali;
- soluzione di problemi.
In pratica: il progetto e uno strumento con cui l’organizzazione traduce una necessita strategica in un risultato operativo.
Scope e Qualita
Scope del Progetto
Definizione
Lo scope di un progetto definisce i confini del progetto in termini di cio che deve essere fatto e cio che non deve essere fatto.
Nell’industria del software, lo scope e spesso riferito direttamente alle specifiche funzionali.
Lo scope deve essere definito prima di iniziare l’implementazione e costituisce il riferimento fondamentale per garantire il rispetto dell’integrita concettuale.
Note
Lo scope e strettamente correlato alle Conditions of Satisfaction (CoS) del progetto.
Cambiamento dello scope
Bisogna mettere in conto che lo scope di un progetto puo cambiare.
Qualita del Prodotto e del Processo
Definizione
In un progetto si considerano due tipi di qualita: qualita del prodotto e qualita del processo.
Qualita del prodotto: riguarda la qualita del deliverable del progetto. Il termine prodotto puo riferirsi a un bene tangibile, a un software, a processi aziendali o ad altro.
Qualita del processo: riguarda la qualita dei processi di gestione del progetto e dei processi di produzione.
La corretta gestione della qualita permette di:
- garantire la soddisfazione del cliente;
- usare le risorse in modo piu efficace ed efficiente;
- ridurre sprechi e revisioni.
Ciclo di Vita e Scope Triangle
Ciclo di Vita di un Progetto
Le slide introducono il ciclo di vita di un progetto nelle pagine 22-24.
Limite della fonte estratta
Le slide sul ciclo di vita sono prevalentemente grafiche e il testo estraibile dal PDF non riporta dettagli descrittivi. Per evitare ricostruzioni non presenti nel materiale, qui viene indicato solo il tema trattato.
Scope Triangle
Definizione
Lo scope triangle, detto anche iron triangle, triple constraint, triangle of constraints o project management triangle, e un sistema che deve essere mantenuto in equilibrio.
Il triangolo mette in relazione:
- scope e qualita;
- risorse disponibili;
- vincoli del progetto rappresentati dai lati del triangolo.
Le lunghezze dei tre lati corrispondono alle quantita di risorse disponibili e limitano scope e qualita del progetto.
Una modifica delle variabili puo portare il progetto fuori equilibrio.
Note
Il concetto di scope triangle serve a ragionare su come ripristinare l’equilibrio quando cambiano scope, qualita o risorse disponibili.
Secondo le slide, lo scope triangle puo aiutare tramite:
- definizione del Project Impact Statement, che valuta le modalita con cui affrontare modifiche dello scope richieste dal cliente o modifiche di altre variabili;
- definizione di una Problem Escalation Strategy.
Problem Escalation Strategy
Domanda guida
Lo scope triangle permette di chiedersi: Who owns what?
La risposta individua il percorso di soluzione, che puo partire dal team di progetto, passare dal manager che gestisce le risorse e arrivare al cliente.
Cliente e senior management controllano tempo, budget e risorse.
Team di progetto conosce come tempo, budget e risorse sono usati.
La strategia procede per passi:
- Il project manager tenta di trovare una soluzione entro i vincoli di tempo, budget e risorse concessi.
- Il project manager chiede aiuto al manager delle risorse per modificare le risorse assegnate al progetto.
- Il project manager puo contattare il cliente per rinegoziare tempo, budget o scope.
Rinegoziazione con il cliente
La rinegoziazione puo consistere in piu tempo, piu budget o una revisione dell’ambito del progetto.
Creeps
Definizione
Nel contesto del corso, i creeps sono cambiamenti impercettibili ma insidiosi che possono comparire in un progetto, spesso per azione dei membri del team.
Il problema e che spesso ci si accorge di questi cambiamenti solo quando i loro effetti si sono accumulati nel tempo.
Wysocki individua quattro creeps:
- scope creep;
- hope creep;
- effort creep;
- feature creep.
Scope Creep
Definizione
Lo scope creep e ogni cambiamento nel progetto rispetto a quanto previsto nel piano originario.
Poiche il cambiamento e una costante, e necessario prepararsi a gestirlo.
Le modifiche di scope non sono sempre dovute a negligenza del cliente, del project manager o del team.
Example
Una modifica di scope puo essere decisa per rispondere a cambiamenti del mercato, disponibilita di nuove tecnologie o nuove versioni dei prodotti concorrenti.
Hope Creep
Definizione
L’hope creep si verifica quando un membro del team in ritardo nasconde la situazione e dichiara di rispettare i tempi previsti.
La causa tipica e la riluttanza a dare brutte notizie al project manager, nella speranza di recuperare nei giorni o nelle settimane successive.
Effort non e progress
Di solito il recupero non avviene e la situazione puo peggiorare. Il project manager deve monitorare attentamente lo stato di avanzamento con strumenti efficaci.
Effort Creep
Definizione
L’effort creep si verifica quando un membro del team non ottiene progressi proporzionati alla quantita di lavoro fatto.
Example
Un’attivita viene dichiarata completata al 95%, ma nella settimana successiva non ci sono progressi e l’attivita resta incompleta.
Escludendo l’hope creep, le cause probabili possono essere:
- errato monitoraggio dell’attivita;
- scarsa organizzazione del lavoro;
- inesperienza;
- incapacita.
Feature Creep
Definizione
La feature creep riguarda l’aggiunta di funzionalita non concordata con cliente, project manager e architetto, o concordata solo con alcuni di essi.
E correlata allo scope creep, ma riguarda piu direttamente un comportamento scorretto di un membro del team.
Il membro del team aggiunge funzionalita pensando che possano essere utili al cliente, ma questo puo essere sbagliato perche:
- se il cliente non le ha chieste, puo esserci un motivo;
- l’applicazione puo diventare inutilmente complicata;
- le nuove funzionalita hanno un costo aggiuntivo che probabilmente nessuno riconoscera.
Gestione corretta
Se un membro del team ritiene necessaria una nuova funzionalita, deve richiedere autorizzazione seguendo l’iter definito dal project manager.
L’autorizzazione deve coinvolgere:
- project manager, per gli aspetti gestionali;
- architetto, per gli aspetti architetturali e l’integrita concettuale;
- cliente, che puo anche riconoscere valore economico alla nuova funzionalita.
Classificare i Progetti
Criteri di Classificazione
Approccio unico
Secondo Wysocki, pensare di adottare un approccio unico valido per tutti i progetti significa cercare guai.
L’approccio di gestione deve essere definito e adattato alle caratteristiche specifiche del progetto.
Classificare i progetti aiuta a scegliere l’approccio corretto.
I progetti possono essere classificati:
- per dimensione, considerando costi, durata, team, business value o reparti coinvolti;
- per applicazione, ad esempio sviluppo software, sviluppo nuovo prodotto o installazione;
- per tipo, ad esempio nuovo progetto, manutenzione, aggiornamento, strategico, tattico o operativo;
- per complessita;
- per livello di incertezza.
Altri criteri basati sulle caratteristiche del progetto includono:
- rischio;
- business value;
- durata;
- complessita;
- tecnologia impiegata;
- numero di reparti impegnati;
- costi.
Classi di Progetto
Le slide riportano un esempio di classi di progetto:
| Classe | Durata | Rischio | Complessita | Tecnologia | Probabilita di problemi |
|---|---|---|---|---|---|
| Type A | > 18 months | High | High | Breakthrough | Certain |
| Type B | 9-18 months | Medium | Medium | Current | Likely |
| Type C | 3-9 months | Low | Low | Best of Breed | Unlikely |
| Type D | < 3 months | Very Low | Very Low | Practical | Few |
In pratica: piu il progetto e lungo, rischioso, complesso e tecnologicamente incerto, piu e probabile che richieda processi di gestione completi e rigorosi.
Processi di Gestione e Classificazione
La classificazione influenza la selezione dei processi di gestione.
Nelle slide, alcuni processi sono indicati come Required (R) o Optional (O) a seconda della classe di progetto.
Processi sempre richiesti per tutte le classi A, B, C e D:
- Project Overview Statement;
- Approval of Request;
- Prepare Project Proposal;
- Approval of Proposal;
- Task Schedule;
- Status Reporting;
- Approval of Deliverables;
- Post-implementation Audit.
Processi che diventano opzionali per classi meno critiche:
- Conditions of Satisfaction;
- Conduct Planning Session;
- Kick-Off Meeting;
- Resource Assignments;
- Statements of Work;
- Project Team Meetings;
- Project Notebook.
Note
La logica generale e adattare il livello di formalita e controllo alla classe del progetto, evitando sia eccesso di burocrazia sia gestione insufficiente.
Prossimi Argomenti
Continueremo con:
- Modulo 04 - approfondimento sul ciclo di vita e sui processi di gestione del progetto.